永辉首次披露未来五年重点要做的三件事!

    永辉的大变革始于2016年初,从那时起,内部开始进行一系列“洗牌”。


    首先,重组组织架构并进行人员优化:集团划分三个集群,调整事业部以及门店一分为二;逐渐淡化原大区概念,慢慢清空公园道办公楼人员,调至上海与重庆。对于永辉来说,仅仅是未来五年规划的第一步。



那么,未来永辉该往哪里走?

五年规划到底是什么?

     目前,永辉正处于五年战略规划期。永辉董事会秘书张经仪概括出了永辉在此期间重点要做的三件事:做食品供应链公司,做融合共享平台,优化流程。


    “2010年,永辉上市之初,集团战略目标是成为销售额超千亿的零售企业,期限是10年。”张经仪表示,为了实现这个目标,集团主要分三步走,首先、扩大规模加速开店,战略差异化做生鲜;其次、强化供应链;第三、制定2016—2020五年战略规划。

      零售本质是商品和服务,两者互为因果。张经仪认为,只有适销对路的商品才能把服务做好,但商品与顾客又同样分不同等级,需要为不同的客户以及不同的商品提供不同的服务。因此,只有把食品供应链做好,才能把零售业做好。这才是永辉做食品供应链公司的初衷。


     “一个企业当中,人是主体,企业本身是客体,对企业的效率提升在客体上。这是客体至上的效率哲学。”张经仪说,提升效率是我们做食品供应链公司的目的。




   那么,对于一个要实现规模千亿的零售企业来说,如何才能把效率提升上去呢?


   张经仪认为主要有三点:


   第一,组织协同。提升各部门之间的专业协同,效率自然会提高。


   第二,科学选品,提高服务水平,提高顾客的购买效率,提高公司的管理效率。选购商品一定要从科学分类入手,参照国际国内标准、商品食品安全标准,优选合适商品,未来效率一定可以提升上去。“现在我们的武夷山水、毛巾等商品已经按照科学方法选择了。”他补充道。


   第三,人、货、服务要分等级,货和服务是核心,货就是商品,服务是核心,要实行精准服务。


    张经仪举例说,零售业客流之所以下降主要是因为服务不够精准,被线上、高级店分流了。永辉开绿标店、精标店、永辉生活、超级物种,就是基于这样的逻辑把流失的客流慢慢的收回来。


     毫无疑问,过去10多年,永辉的发展很大程度上是基于第一批生鲜人摸爬滚打建立起来的采购、营销体系,这是永辉“杀手锏”。如今,为了公司的发展,做食品供应链是否有新的方法、新的体系呢?答案是肯定的。


     张经仪他寻找到现成的模板可作为参考:SCOR,这是一款由国际供应链协会开发支持,适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。


    这里面有计划、采购、制造、配送、退货整个的业务流程,每个流程又横向扩展,一个计划下面它又分几种,采购分两种,制造分三种,配送分四种等等。


    张经仪表示,要实现千亿的目标,这个流程必须严格的执行,京东、阿里、苏宁等知名企业已经在按照标准做了,如若再落后永辉就真的危险了。


    当然,永辉也有自己的优势,只要严格按照标准执行,再加上组织协同、科学选品、科学分类,一定能成为一家优秀的食品供应链公司。


 “线下零售我们是一定可以赢。”张经仪最后说道。



    

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那么,未来永辉该往哪里走?

五年规划到底是什么?



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